Föreställ dig en värld där beslut fattas utan grundlig analys, där kunskap ses som ett hinder snarare än en tillgång. Detta är ingen dystopisk framtidsvision – det är verkligheten i många maktstrukturer. Bent Flyvbjerg, dansk professor i ekonomisk geografi beskriver maktens förhållande till kunskap på ett sätt som kan verka djupt oroande. Istället för att fatta beslut grundade på rationell analys, tenderar människor i maktpositioner att bestämma sig först och sedan söka kunskap som stödjer deras beslut. Detta gäller inte bara i diktaturer och auktoritära regimer utan även i väletablerade demokratier.
Flyvbjerg säger:
"Det finns en rationell modell som säger att om du fattar beslut, så behöver du ha en kunskapsgrund att basera beslutet på. Makt tänker inte så. Makt tänker:
Vi ska fatta beslutet. Vi vill ha så många frihetsgrader som möjligt. Vi vill egentligen inte ha någon kunskap, vi vill göra det vi vill göra utan att begränsas av kunskap. Det är så människor i maktpositioner tänker."
Detta sätt att agera går rakt emot idén om psykologisk trygghet – en av de viktigaste faktorerna för att organisationer ska kunna fatta välgrundade beslut. Psykologisk trygghet handlar om att skapa en kultur där medarbetare vågar ifrågasätta, komma med kritik och föreslå alternativa vägar framåt utan rädsla för negativa konsekvenser.
Men just makt skapar inte sällan en miljö där det blir svårare att bygga psykologisk trygghet. När ledare och beslutsfattare drivs av en vilja att maximera sin handlingsfrihet och undvika andra perspektiv och ny kunskap, som kan begränsa den redan beslutade väg framåt, underminerar det också effektivt förutsättningarna för en kultur av psykologisk trygghet.
Maktparadoxen
Maktparadoxen kan sammanfattas på följande sätt:
” Vi når makt och förändrar världen tack vare människans bästa sidor. Men makt tenderar snabbt att locka fram våra sämsta sidor – vilket gör att vi blir av med den makt vi kämpat oss till.”
Makt korrumperar. Är vi inte vaksamma kan makt förändra oss negativt. De finns dokumenterade effekter såsom att makt kan göra oss mer själviska, mer oetiska och mer impulsiva. Av den anledningen är det oerhört viktigt att som ledare se en hög nivå av psykologisk trygghet som sin vän, inte som sin fiende. Men också att förstå att makt inte handlar om oss själva som ledare, utan makt handlar om att i en tillfällig position som ledare vara med och skapa resultat för en organisation.
Kognitiv dissonans och beslutsfällor
Forskning visar att även om det gäller personer i maktpositioner i högre utsträckning, gäller det även människor generellt, att vi har en tendens att först göra ett val och sedan leta efter argument som stödjer det. Psykologen Leon Festinger myntade begreppet kognitiv dissonans redan på 50-talet, vilket beskriver hur vi upplever obehag när våra handlingar och tankar inte stämmer överens. Vi tenderar därför att anpassa våra tankar så att de överensstämmer med våra handlingar, snarare än tvärtom.
Ett exempel är hur vi ofta försvarar ett dåligt köp genom att hitta fördelar med det i efterhand. Samma mekanism kan ses i organisationer där vi, istället för att erkänna att ett beslut var felaktigt, söker bevis för att det var rätt och trycker undan kritik.
Hur kan vi skapa psykologisk trygghet i en maktstruktur?
För att bryta detta mönster och förstärka psykologisk trygghet i organisationer behöver vi:
Lyfta fram fakta och utmana makten – Skapa en kultur där data och evidens styr beslutsfattandet, inte personliga åsikter eller rädsla för att förlora ansiktet.
Uppmuntra till öppen dialog – Ledare bör aktivt bjuda in till kritik och visa att det är värdefullt att ha olika perspektiv.
Skapa en miljö där det är okej att ha fel – Om vi vet att vi inte blir bestraffade för att erkänna misstag, blir det enklare att fatta bättre beslut framöver.
Sätta processer som minskar bias – Exempelvis genom att låta beslut fattas i grupp eller att anonymisera idéer för att minska maktens inflytande på resultatet.
Träning och utveckling i ledarskap – Ledare behöver förstå maktens påverkanskraft och få förståelse för och träna på beteenden som främjar psykologisk trygghet.
Till sist ska vi komma ihåg att hierarkiska organisationer har i alla tider begärt för mycket av för få. I tider när allt går snabbare, är mer dynamisk och mer komplext gäller detta i än högre grad.
Vi behöver därför idag mer än någonsin ledare som kan hantera och nyttja makt på rätt sätt. Vi behöver därför ledare som kan bygga en kultur där kunskap välkomnas, oliktänkande ses som en potential och en styrka och där vi vågar utmana – inte bara för vår egen skull, utan för våra organisationers och hela vårt samhälles framtid.
Läs mer:
Edmondson, A.C. (2019). The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning innovation and growth, Wiley, New Jersey
Flyvbjerg, B. (1998). Rationality and power: Democracy in practice. University of Chicago press.
Hamel, G. & Zanini, M. (2020) Humanocracy. Creating organizations as amazing as the people inside them. Boston: Harvard Business Review Press
Keltner, D., Gruenfeld, D. H., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological review, 110(2), 265.
Klintman, M. (2019). Knowledge resistence. How we avoid insight from others. Manchester: Manchester University Press
Comments